不毛な議論を避けるためのガイドライン

1. 自説への固執を捨てる
2. どんな意見を出す相手へも尊敬の気持ちを忘れない
3. 批判よりも建設的な発言をするようつねに心がける

※論破は０点、心から納得してもらい相手をやる気にさせてはじめて合格

引用元: サイボウズ式：チームを破壊しているのは議論好きなあなた | サイボウズ式.

私が新習慣を身につけようとするとき、いつも守るようにしている4つの原則があります。これらは、いろいろと試したなかで、毎回効果を発揮している原則です。

1. 小さく始める：小さな習慣を毎日繰り返す。
2. 一度に1つの習慣に集中する
3. 障害を取り除く：必要なものをすべてその場に用意しておく
4. 習慣を積み重ねる：現行のルーティンに新しいものを追加する

引用元: 私がどうやって朝型人間になり、新しい語学を習得し、5倍の本を読むという2015年の目標を達成したか ｜ ライフハッカー［日本版］.

“音楽の生産／消費のされ方は時代によって劇的に変化している”ということで言えば、“アルバム”が持っていたと思われる全体性＝楽曲制作者が思い描いたトータルな世界観は、レコーディング技術の飛躍的な発達以前にはむしろ「コンサート」のほうに認知されていた。現在のクラシックの演奏会で常識となっている、厳粛に音楽と対峙し、作曲家や演奏家の精神性を読み取ろうとするあの態度である。

ところが、こうしたコンサートにおける音楽との接し方も19世紀の新興ブルジョアジーの台頭とともに誕生したものに過ぎず、さらに以前の18世紀の演奏会というのは貴族階級の社交会におけるBGM程度の代物だった。J・S・バッハもモーツァルトも、聴衆はおしゃべりをしながら、飲み食いをしながら喧騒の中で適当に聴いていたのである。

これが19世紀に入ると娯楽に金を回すことができる中産階級の出現によってコンサートがビジネスの体裁を整え、同時に“音楽がれっきとした芸術である”といういわば音楽の地位向上のために、楽曲に注入された作曲家の精神性、演奏家が表現する楽曲の世界観がスポットライトを浴びるにいたった

引用元: ASCII.jp：なぜ音楽は無料が当たり前になってしまったのか (4/5)｜高橋幸治のデジタルカルチャー斜め読み.

それまで常識とされてきたことを疑ってかかり、大前提の再検討を促す人物は注意を引き、それが妥当であれば一目置かれるようになるのだ。

後の二つは「怒りを示す人」「相手の話をさえぎる（ことができる）人」

引用元: 感じが悪い人は、なぜ感じが悪いか：PRESIDENT Online – プレジデント.

BtoB企業のコンテンツマーケティングには、基本となる型が存在する。もちろん業種や商材に応じて提供するコンテンツは異なってくるが、マーケティングにて認知獲得〜リード創出〜リード育成までのプロセスを実施し、ニーズの顕在化した見込み顧客から順に営業部門に渡していく。

1.オウンドメディアに記事コンテンツを蓄積して集客経路を確立（認知獲得）

2.記事コンテンツからebook、資料請求などの中間コンバージョンへ誘導（リード獲得）

3.メール、セミナーなど複数の打ち手でニーズを育成（リード育成）

4.営業活動

Web上で購買が完結するEコマースや、個人の意思決定によって購買が行われる一般消費者向け商材（BtoC）と異なり、BtoBのコンテンツマーケティングでは営業担当者がより効率的に営業活動をするために「ニーズを育てる」コンテンツ戦略が基本となる

引用元: BtoBコンテンツマーケティングの成功方程式｜６つの事例で解説 :: コンテンツマーケティングなら株式会社イノーバ.

米国のコンサルティング会社であるCGM Partnersは、CMOの役割を、次の3段階で引き上げていくことを提唱している（2009年）。

第一段階「Lead Marketer」 ―― 主にマーケティングコミュニケーションを実行する役割を担うもので、リーチと認知の目標達成をすることが求められる。

第2段階「CMO 1.0」 ―― 部門を超えた連携のための戦略立案を行い、マーケティングの実行を推進する役割を担う。ROIの最適化を効率的に実現させることが目標となる。

第三段階「CMO 2.0」 ―― CEOや経営層の戦略的なアドバイザーもしくは執行役員となり、組織変革の推進役を担う。売上や収益の最大化を目標とする。

出展：CMO 2.0: The CMO’s Agenda, 2009, CMG Partners（Web担編集部で翻訳・加工）

もちろん、これまでこうしたことを進めていなかった人が突然、第三段階目の役割を求められても、適切に実行するのは難しいだろう。しかし、段階的に育成を考えることや、役員クラスがその任務を果たしつつ、現場はマーケティングマネジャーに任せるという方法も検討できる。

引用元: デジタルマーケを本気で進めた国内3企業の組織変革スタイルと、推進役としてのCMOのあるべき姿 | 単発記事 | Web担当者Forum.

経営者がやりたいことをするための4つの組織モデル

組織変革を進めるにあたって参考になるだろう「組織モデルのフレームワーク」を紹介したい。ローレンスとローシュが提唱したもので、組織の形式は、おおよそ次の4つのモデルに収斂されるという。

機能型／職能型組織

組織という言葉で思い起こされる、ツリー型の組織。

社長がトップダウンで指示して、部門別に現場が動く典型的なタイプである。

調整者組織

ツリー型のみでは、経営が指示をしたとしても、現場ではさまざまな制約が要因となって、実行しきれない問題が起きる。

そのため、現場の課題を把握しつつ、経営方針を実行に導くための調整役として、執行役員クラスが組織内で指揮を振るう。

促進者組織

事業部のリソースのみでは、経営方針を実現に至らせることが難しい場合がある。たとえばジェネラリストが多い事業部側に専門性を担保できないことがあるといった状況だ。

このモデルは、事業部を強力に支援する専門部隊を独立して設けて、横から経営方針の実行を促進させるものだ。

マトリクス型組織

固定化された組織形態では、オペレーションを連鎖しづらい状態が起きうる。実行機能が異なるために、事業部間の目標や理念が異なる場合があるからだ。本来連携すべき担当者がサイロの中に閉じ込められていると、戦略を実行に移せないばかりか、資源の無駄になる。

このモデルは、プロジェクトベースで部門をまたぐチーム編成をより柔軟に行うことで、各人の特性を発揮しやすくするものだ。

これらは、あくまでも便宜上のフレームワークにすぎない。実際の組織適用としては、「機能型を基盤に持ちながら、課題を解決するために役員クラスが調整者となって立ちつつ、促進者となる実行部署を横に備え、さらに、フレキシブルにマトリクス組織をチーム運営する」といった形もあり得る。

引用元: デジタルマーケを本気で進めた国内3企業の組織変革スタイルと、推進役としてのCMOのあるべき姿 | 単発記事 | Web担当者Forum.

NEC企業サイトへの「来訪検索キーワード」も毎月上位400ワードくらいはデータとして取っています。上位数十位はほとんど変化ないのですが、100位以下で伸びている検索キーワードをチェックして、事業部と連携しながらコンテンツ拡充やセミナー開催などの施策を実施しています」

引用元: Webマーケはデータと仮説から。でも大組織ならではの悩みも／NECとＮＥＣソフトの場合 | PR 2.0の現場から | Web担当者Forum.

職場で助け合いを促進する5つの処方箋。他者に助けを提供するのは得意でも、助けを求めるのは苦手だ――そんな人への朗報がある。人間には「受けた恩に報いたい」という生来の欲求があるということだ。

1. まず自分から進んで他者を助ける
2. 自分が何を頼みたいかを把握する(何を頼めばよいか明確にできず苦労する人が多い)
3. 「SMART」に沿って依頼する
   「具体的に示す（Specific）」「なぜそれが必要なのかを示す（Meaningful）」「どう行動してもらいたいかを示す（Action-oriented）」「正直に、本当に必要なことを頼む（Real）」「期限をはっきり示す（Time-bound）」
    これら5つの条件を満たしていれば、相手は応じやすい。
4. 他者の知識や人脈を過小評価しない
5. 助けを求めることが奨励される組織風土をつくる
   （他者の助け合いを目にすることで、規範は強化され、心理的な安心感が生まれる。IDEOのリーダーたちは、みずから依頼者および助力者となることで行動の模範を示している。この助け合いの文化が、顧客に愛される優れた製品デザインを多数産み出してきた実績につながっているのだ。）

引用元: 「助け合う」チームをつくる5つの方法 | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.